Attirer ses talents, c’est bien… Les engager et les fidéliser c’est encore mieux !

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Once Upon a Time : Béné

Bénédicte, a.ka. Béné, est une collaboratrice « pépite ».

Elle s’est beaucoup investie et s’est fortement impliquée pendant près de 12 ans dans sa boîte actuelle, qu’elle affectionne particulièrement…Elle a intégré et formé avec enthousiasme chaque nouvelle recrue…Elle a toujours su se rendre disponible pour ses collègues et pour sa hiérarchie. 

Béné est ce que l’on appelle « un bon élément ».

Et pourtant, aujourd’hui, Béné se sent un peu chagrinée…

Béné se sent un peu comme « Bébé » … laissée dans un coin…

Au fond d’une salle… attendant que Johnny vienne enfin révéler tous ses talents et lui faire bouger son boule sur scène…

[Si comme moi, tu as vu dans tes jeunes années Dirty Dancing environ 1763 fois, you know what I’m talking about…Si tu ne vois vraiment pas de quoi je parle, c’est par ici : https://lnkd.in/eveggqKA ]

Elle espère enfin une reconnaissance de son plein potentiel, pour pouvoir avancer concrètement dans ses projets et son épanouissement professionnel. 

Béné perd petit à petit confiance et estime d’elle-même. Elle tente, tant bien que mal, de continuer à s’investir, se réinvestir, voire se surinvestir et accepte de plus en plus de projets…Elle finit par perdre le sens de ce qu’elle fait…

Entre burn out et brown out, Béné s’épuise, Béné se fane…

Des Béné, il y en a beaucoup…

Et des talents, il y en a aussi bien au sein des nouvelles générations que des profils plus expérimentés de l’entreprise.

Au-delà d’un beau gâchis, le désengagement et la perte des talents, c’est aussi concrètement un vrai sujet et une problématique qui engendre des coûts considérables pour les entreprises : absentéisme, turn-over, perte de compétences, savoirs et savoir-faire stratégiques…

Parce qu’un collaborateur reconnu, accompagné, avec des compétences mobilisées, valorisées et déployées, c’est tout simplement le rendre acteur engagé au sein de son entreprise.

C’est aussi et surtout : Faire grandir, de manière solide, saine et pérenne, son entreprise et ses performances business, grâce à des Parcours Collaborateurs, qui les amènent à devenir de véritables Business Partners et ambassadeurs.

Les compétences sont au cœur des entreprises et de leur stratégie. Elles viennent répondre à plusieurs enjeux tous reliés entre eux : accompagnement des clients dans leurs besoins, compétitivité, employabilité, évolutions, adaptation, valorisation des expertises, nouvelles solutions, attraction et fidélisation des talents, marque employeur, améliorations, innovation, etc.

Quelles sont les compétences clés qui nous permettront alors de continuer à évoluer au sein du monde du travail de demain ?

Compétences techniques et « soft skills »

Les compétences se construisent et se mobilisent au fur et à mesure de notre parcours professionnel. Elles se dessinent et s’initient lors de notre formation initiale, puis petit à petit, elles grandissent, s’affirment, se consolident et se développent au fur et à mesure de nos expériences.

Longtemps identifiées comme prioritaires, les compétences techniques, procédurales et/ou technologiques – dites « hard skills » – sont importantes. On constate néanmoins qu’elles ne sont aujourd’hui pas le seul gage de performance.

Les compétences comportementales, personnelles et sociales, dites « Soft Skills » – viennent en totale complémentarité aux compétences techniques.

S’il existe une certaine liste de soft skills considérés comme indispensables (confiance en soi, empathie, créativité, coopération, collaboration, agilité, leadership, assertivité, …), on peut noter qu’il existe 5 grandes familles de compétences mettant au centre du processus d’acquisition : les émotions.

Une invitation à l’apprentissage socio-émotionnel

« Maîtriser nos émotions pour améliorer nos compétences personnelles et sociales » *

Voici les 5 grande familles de compétences clés de l’intelligence émotionnelle*, qui améliorent nos compétences personnelles et sociales, selon Daniel Goleman.

Développer son intelligence émotionnelle c’est aussi améliorer directement son intelligence relationnelle.

• La conscience de soi : Cela commence par la compréhension de soi-même : « Je suis plus conscient, capable d’accueillir mes émotions, de comprendre et de répondre à mes besoins, et donc plus enclin à comprendre ceux des autres ».
• La maîtrise de soi : « J’apprends à réajuster mes comportements, à gérer, canaliser mes émotions lorsque nécessaire, pour interagir plus efficacement. »
• L’empathie : « J’apprends à écouter, à prendre en considération l’autre sans aucun filtre et sans aucun jugement. J’accompagne aussi l’autre à prendre conscience de ses besoins et à les formuler. »
• La communication : Coopération & collaboration : La communication englobe également beaucoup de choses : notre capacité à dire les choses, à les formuler et reformuler si nécessaire, à faire passer les bons messages. Notre capacité à recevoir du feed-back, à apprendre de soi-même et des autres, par soi-même et par les autres. Notre capacité à gérer des communications, relations, arguments, négociations, conflits, à créer des réseaux, à coopérer, à collaborer, à coconstruire.
• La motivation : Il sera important de continuer à nourrir sa motivation intrinsèque, se projeter, trouver du sens, pour permettre de créer, innover, interagir, servir, écouter…Cette motivation sera la clé de tout engagement dans son travail et quel que soit le domaine.

L’égo et le mental nous invitent souvent à revenir à nos anciens schémas, parce qu’ils rassurent, parce qu’ils sont connus et qu’ils sont bien ancrés dans chacun de nos comportements que l’on a pu consolider tout au long de notre vie.

L’introspection peut déranger, touche à notre relation aux autres et surtout à notre relation à nous-mêmes… Entamer un travail d’introspection revient à se questionner et quelque part s’interroger sur « quelle problématique est-ce que je souhaite résoudre ? ». Cela revient également à prendre du recul, mettre les choses en perspective pour comprendre que la problématique n’est pas « nous » en tant que personne, mais bel et bien souvent dans la manière que nous avons d’accueillir et de réagir à une situation donnée, à un instant donné.

L’introspection nous invite à s’opposer à nos certitudes, sans pour autant les renier complètement. Un juste équilibre entre une affirmation de soi et l’accueil de l’autre.

Une des conséquences directes à mieux se connaître est le développement de sa confiance en soi et de sa sécurité intérieure. C’est ce qui développe également une meilleure capacité à travailler en coopération et en collaboration.

« Inviter notre humanité au travail »

La séparation du monde professionnel et personnel est en réalité une illusion. Notre travail fait partie intégrante de notre vie. Si l’on peut identifier certains « codes » à respecter, l’authenticité s’invite de plus en plus dans notre quotidien et amène davantage de relations saines et de confiance, synonymes aussi d’efficacité et de pérennité.

Faire entrer notre humanité au travail commence par prendre conscience et accueillir ses émotions. Ce qui représente déjà en soi une certaine intelligence émotionnelle.

« J’accueille, j’analyse, je comprends, j’accepte, j’adapte »

Il ne s’agit pas d’effectuer ce travail à chaque fois mais le plus souvent possible, notamment lorsque des tensions, des émotions désagréables se présentent de manière (trop) récurrente et nous amènent jusqu’à un certain malaise / mal-être. Lorsque ces malaises nous empêchent d’avancer et de concrétiser nos objectifs personnels et/ou professionnels, c’est qu’il est peut-être temps de modifier quelques comportements et générer de nouvelles émotions plus positives.

Attention cependant à ne pas renier, étouffer ses émotions, même si désagréables. Elles sont en général porteuses d’un message, d’une précieuse indication pour nous réorienter vers une meilleure direction, que ce soit individuellement ou collectivement.

« Donne-moi le courage de changer les choses que je peux changer, la sérénité d’accepter celles que je ne peux pas changer, et la sagesse de distinguer entre les deux »

Marc Aurèle

L’Office québécois de la langue française (OQLF) définit l’Empowerment comme le « Processus par lequel une personne, ou un groupe social, acquiert la maîtrise des moyens qui lui permettent de se conscientiser, de renforcer son potentiel et de se transformer dans une perspective de développement, d’amélioration de ses conditions de vie et de son environnement ».

Pour faire simple, et d’ordre général, on pourrait définir l’Empowerment comme la capacité à être acteur de son parcours de vie personnelle et / ou professionnelle.

L’Empowerment au sein des entreprises

L’Empowerment s’inscrit directement au cœur de l’Expérience Collaborateur. Il est le principal résultat, levier et fil conducteur de ce projet commun co-construit avec l’entreprise.

Si toutes les conditions favorables sont réunies, l’Empowerment passe d’un processus de développement à une véritable posture ancrée pour chacun des collaborateurs. Une posture qui va alors permettre de :

– Faire grandir sa motivation intrinsèque nécessaire à l’engagement

– Alimenter son estime et sa confiance en soi, et par là-même, faire grandir son leadership et sa sécurité intérieure

– Oser expérimenter et développer sa créativité

– S’impliquer plus concrètement

– Développer sa capacité à s’adapter, expérimenter et réajuster

– Faire grandir les équipes collectivement et chacun des collaborateurs individuellement

– Développer considérablement et durablement l’efficacité, la confiance et les performances individuelles et collectives.

L’Empowerment : Mode d’emploi

« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent »

Albert Einstein

Qui dit « transformation » dit « introspection et travail en profondeur ». Quelle que soit l’évolution des comportements recherchée, si aucun véritable processus de développement n’est co-construit, cette transformation sera soit efficace sur un temps très court, soit totalement inefficace. En réalité, elle peut même n’avoir jamais lieu.

Alors comment développer l’Empowerment de manière pérenne au sein des entreprises ?

– Accompagner les dirigeants et managers vers une posture de leaders, révélateurs de potentiels, porteurs de sens et de systèmes autonomes

– Adopter une approche systémique et construire une vision partagée : où en sommes-nous ? Que souhaitons-nous construire ensemble ? Pour aller où ?

– Comprendre et faire comprendre les enjeux de cette transformation : qu’est-ce que cela apporte à l’entreprise ? Qu’est-ce que cela apporte à chacun des collaborateurs ?

– Identifier les compétences collectives et individuelles des équipes, et leur complémentarité

– Savoir les mobiliser individuellement et collectivement, les faire grandir

– Se faire confiance : à soi-même et aux autres

– Accompagner et donner les moyens, les ressources, les outils

– Échanger sur les expériences et les consolider.

Lorsque performance rime avec (bonne) gestion des connaissances et des compétences, l’heure n’est plus aux formations dites « sur étagère » ou aux solutions catalogue exclusivement.

Il est temps de penser et coconstruire des parcours de développement des compétences sur-mesure, conçus et animés spécifiquement pour et par l’entreprise. Des parcours qui viennent répondre de plus en plus à la fois aux besoins opérationnels des managers et de leurs collaborateurs, et à la stratégie de pérennisation et de développement de l’entreprise.

Passage d’une démarche de gestion des compétences et des formations à une démarche de Learning & Development où il est question de développer à la fois les organisations et les personnes [Organisational & People Development].

Dans cet article, je vous partage les étapes clés pour des parcours de développement des compétences « made in » l’entreprise – quelle que soit la modalité (présentiel, distanciel, en situation de travail [On-the-Job training], multimodal [Blended learning]) :

1. Définir les besoins
2. Formuler et cadrer les objectifs de formation et pédagogiques du parcours
3. Séquencer le parcours par objectifs intermédiaires pédagogiques et coconstruire les messages clés avec les experts métier.
4. Penser l’évaluation tout au long du processus d’ingénierie et de conception : évaluer les enseignements et les acquis.
5. Animer des communautés de formateurs et d’apprenants

Les avantages d’une stratégie d’université d’entreprise interne sont multiples [une liste loin d’être exhaustive] :

• Asseoir et valoriser les compétences et expertises de l’entreprise, auprès des clients internes et externes,
• Capitaliser et valoriser sa communauté de collaborateurs apprenants internes, le Capital Humain de l’entreprise : parcours, compétences, retours d’expérience, bonnes pratiques
• Encourager l’innovation en consolidant une organisation apprenante, porteuse de nouvelles solutions
• Faire monter en compétences plus efficacement tout un réseau interne de collaborateurs et de formateurs
• Attirer de nouveaux talents
• Fidéliser les collaborateurs et les rendre ambassadeurs.

La stratégie d’université d’entreprise s’inscrit indéniablement dans une démarche concrète et opérationnelle qui vient favoriser la performance au sein des entreprises.

C’est cette même stratégie qui viendra aussi reconnaître et valoriser les connaissances et compétences des forces vives de l’entreprise, et – par extension – permettra de consolider le sens, l’engagement et la confiance.

Que ce soit dans le cadre d’une formation ou d’un parcours de développement de compétences, l’évaluation vient consolider la démarche d’apprentissage*.

Quels que soient ses modalités et ses formats, l’objectif premier de l’évaluation en formation est d’évaluer les acquis, ce qui a été retenu des messages clés transmis.

L’évaluation de la formation : Qu’est-ce qui est évalué ? 

Qui dit « dispositif de formation / parcours de développement des compétences », dit « évaluation ». Qui dit « évaluation », dit « définition d’objectifs évaluables » au préalable.

Tout d’abord, il est important de bien distinguer plusieurs types / catégories d’objectifs :

• Les objectifs stratégiques : Comment répondre aux besoins / servir encore mieux mes clients ? Quel élément différenciant ? Quelle valeur ajoutée ?
• Les objectifs opérationnels : Comment améliorer la productivité/ la performance de mon service/ de mes équipes ? Qu’est-ce que je veux voir améliorer à moyen-long terme dans mes équipes ?
• Les objectifs de formation et objectifs intermédiaires / pédagogiques.

Ce sont sur ces derniers que l’on se basera pour évaluer les acquis de la formation. Ce qui permettra de consolider les apprentissages et la construction progressive de la compétence.

Dimension pratique : Pourquoi et comment évaluer ?

Les 4 niveaux d’évaluation selon le modèle Kirkpatrick.

Niveau 1 : Évaluation de la satisfaction ou des réactions

Il s’agit d’évaluer la satisfaction des apprenants par rapport à la formation en général et ses différents aspects techniques, logistiques et pédagogiques. En soi, cette évaluation reste intéressante mais insuffisante pour réellement mesurer la progression de l’apprenant dans sa montée en compétences. Il s’agit d’une évaluation de premier niveau qui permet de collecter des informations qui viendront améliorer le dispositif dans sa dimension très globale. Un questionnaire de satisfaction peut être transmis aux participants pour une évaluation dite « à chaud » : La formation a-t-elle répondu à vos attentes ? La relation a-t-elle été bonne avec le formateur ? L’accueil et l’organisation ont-ils été satisfaisants ?

Niveau 2 : Évaluation des acquis ou des apprentissages

Il s’agit d’évaluer très concrètement ce qui a été retenu par les apprenants en termes de messages clés, au regard des objectifs de formation et pédagogiques intermédiaires définis en premier lieu. Il s’agit d’un niveau minimum pour venir ancrer les enseignements pendant ou à la fin de la formation :

• A l’issue de la formation / du parcours (de 1 à 5 jours, d’une semaine, d’un mois…), qu’est-ce que les apprenants sont-ils capables de faire / retenir ?
• Pour arriver à cet objectif de fin de formation, quels sont les objectifs pédagogiques / paliers intermédiaires / étapes de progression pédagogique ?
• Pour chacun des objectifs de formation et pédagogiques : qu’est-ce que je viens évaluer et comment je l’évalue ?

  Au même titre qu’une modalité pédagogique, et au-delà d’un simple test de connaissances, il s’agit vraiment d’intégrer l’évaluation dès les phases d’ingénierie pédagogique et de conception du dispositif. Le choix de la modalité et du format dépend directement de l’objectif que l’on vient évaluer. Ce choix doit tout simplement faire sens par rapport au dispositif complet et dans sa globalité.

Le Questionnaire à Choix Multiples – QCM – peut tout à fait convenir en complément et synthèse pour une évaluation en fin de formation. On parle alors d’évaluation sommative qui vient questionner et consolider l’ensemble des acquis.

Il est également possible d’expérimenter, tester et évaluer tout au long de la formation. On parle alors d’évaluation formative.

Plus le cas d’évaluation se rapproche d’un cas concret et pratique – que l’apprenant sera amené à rencontrer dans son quotidien – plus il fera sens, et plus les acquis seront consolidés et ancrés. Cela peut être des travaux de groupes, des études de cas, des mises en situation ou encore des cas « fil rouge », avec des temps de restitution.

• A retenir :
• Le niveau de connaissances évalué doit être identique au niveau de connaissance transmis. Ceci est cadré par les objectifs de départ.

Niveau 3 : Évaluation des transferts en situation de travail.

Ce niveau d’évaluation permet de mobiliser les connaissances et de les consolider au fur et à mesure sur le terrain, afin de coconstruire la compétence.

Encore trop peu exploité, il s’agit ici d’évaluer à court-moyen terme comment les connaissances acquises en formation sont mobilisées et réinvesties en situation de travail.

Pour ce niveau d’évaluation, il est indispensable que le collaborateur / l’apprenant soit mis en situation et accompagné par son manager et/ou tuteur. C’est là que l’acquisition et la réelle montée en compétences peuvent avoir lieu et que les objectifs opérationnels prennent tout leur sens. La formation suivie n’aura finalement alors aucune valeur et/ou réelle efficacité si aucune mobilisation des acquis en situation réelle de travail n’est mise en œuvre.

En termes de modalité pour ce niveau d’évaluation, le tutorat vient en totale complémentarité et réelle continuité du dispositif de formation. Les objectifs opérationnels sont alors coconstruits et évalués sous forme de grille d’évaluation, où il conviendra d’indiquer la situation de travail, la mission ou tâche à réaliser, la ou les compétence(s) à mobiliser et donc à évaluer. Tout ceci alimenté de sessions de debrief entre collaborateur, manager et tuteur.

Niveau 4 : Évaluation des résultats et retours sur investissements

Plus complexe à mettre en œuvre, il s’agit d’évaluer, à plus long terme, le retour sur investissement de la formation. Cette évaluation de niveau 4 repose sur des indicateurs – quantitatifs et/ou qualitatifs – coconstruits sur la base des objectifs stratégiques mentionnés plus haut et analysés dans le temps, tels que : une baisse de taux d’absentéisme, un meilleur temps de productivité, une collaboration consolidée entre les équipes, l’augmentation du chiffre d’affaires.

Chacun des niveaux d’évaluation est alimenté par les niveaux précédents.

Si les niveaux d’évaluation 2et 3 – qui portent sur la progression réelle et concrète de la montée en compétences et son accompagnement – n’ont pas été pensés, conçus et mis en place initialement, alors le niveau 4 ne peut exister.

L’évaluation peut en effet renvoyer à une connotation de jugement et à d’autres caractéristiques / paramètres qui ne sont pas toujours pris en compte, mais qui sont néanmoins indispensables à considérer.

En tant qu’apprenant, ma relation avec la formation dite « continue », « professionnelle », va dépendre de mon expérience passée avec l’apprentissage dans son approche globale : « Quelle expérience avec l’éducation en générale et/ou avec ma formation initiale ai-je pu avoir au préalable ? », « Quelles potentielles difficultés rencontrées ? », « Dans quelle case ou avec quelle étiquette me suis-je ou ai-je été intégré.e? », «  Quel.le « bon.ne » ou « mauvais.e » élève ai-je été ? »

La notion d’évaluation peut être tout simplement associée à de mauvais souvenirs : le jugement (de sa valeur ?), un ou des épisodes d’humiliation en classe à l’annonce de sa mauvaise note en maths, en français…

Des évènements qui peuvent sembler anodins, mais qui, parfois, demandent tout une déconstruction et une reconstruction de sa relation à l’évaluation, à la formation, à l’éducation…

Peut-être que l’apprenant adulte, dans sa vie passée d’écolier, n’a pas pu bénéficier d’un accompagnement et de modalités d’apprentissage qui lui étaient adaptés à ce moment-là. Peut-être ne s’est-il.elle pas senti.e à sa juste place. Peut-être ne s’est-il.elle pas senti.e capable.

Aussi important que la transmission, l’évaluation demande alors un travail d’accompagnement de l’apprenant. Le processus d’évaluation est intégré à part entière dans le dispositif de montée en compétences. Il est coconstruit, expliqué, clarifié afin d’être compris et assimilé par l’apprenant qui est / devient totalement acteur de son parcours.

C’est alors que celui-ci peut s’impliquer, questionner, identifier lui-même clairement les potentiels écarts avec son manager et/ou tuteur. Il expérimente, ne craint pas / plus les erreurs, recommence, ajuste et réajuste pour se sentir capable.

• A retenir :
• L’apprenant apprend lorsqu’il questionne, expérimente, s’interroge, échange avec ses pairs, commet des erreurs, essaie, assimile, répète, ancre et construit petit à petit sa compétence.

L’évaluation est alors aussi un véritable espace de « feedback » – littéralement « ce qui nourrit en retour ». C’est un espace d’échanges constructifs où l’apprenant accepte de recevoir et de donner, où il se sent accueilli sans jugement et en confiance, synonymes de motivation et de plein engagement dans son processus de progression.

Le monde du travail bouge et il bouge beaucoup. Il est assurément en pleine transition, en pleine mutation. Une mutation qui apporte son lot de questionnements, de ruptures, de chamboulements, qui n’ont fait que de s’accélérer.

Au-delà de mettre en place de nouvelles méthodes d’organisation, de nouveaux outils de travail, de nouveaux espaces, nous sommes surtout invités à instaurer de nouvelles habitudes de collaboration, à cocréer de nouvelles cultures internes et de nouvelles fondations.

Dans cette recherche de nouvel équilibre, l’Expérience Collaborateur* se présente aujourd’hui comme un véritable levier stratégique RH de l’entreprise. Une stratégie qui vient amener et faire (re)trouver tout le sens, le lien et le liant entre les forces vives de l’entreprise, vers une seule et même vision, vers un projet commun.

L’Expérience Collaborateur : Pour qui ? Pour quoi ?

De son intégration jusqu’à son départ de l’entreprise, un collaborateur va vivre son parcours de vie professionnelle.

Un parcours de vie professionnelle qui vient s’imbriquer dans son parcours de vie personnelle. Son implication dans ce parcours repose en réalité sur LE projet commun qui va lier le collaborateur et l’entreprise.

C’est ce même projet qui va constituer les liens d’appartenance à une même communauté, à une même culture. Reste à définir ce projet commun.

Feuille de route pour construire un parcours sur-mesure tout au long de la vie du collaborateur au sein de l’entreprise.

Pour qui ?

Pour des entreprises qui souhaitent redonner du sens, instaurer ou consolider une démarche de pérennisation et de développement, mettant au cœur leur Capital / Patrimoine Humain.

Pour quoi ? Ou les avantages de l’Expérience Collaborateur

Construire une expérience collaborateur c’est revenir à :

• Attirer / recruter les talents de l’entreprise. Par talent, on comprendra ici le potentiel de tout un chacun.
• Favoriser la motivation, l’implication, la responsabilisation et l’engagement – En somme : fidéliser
• Nourrir l’investissement personnel et la collaboration : terreau fertile pour une démarche d’amélioration continue et d’innovation
• Répondre concrètement aux besoins stratégiques et opérationnels de l’entreprise
• Donner du sens à la vision et aux valeurs de l’entreprise
• Impacter directement et positivement l’expérience client et la marque employeur
• Développer la solidité et la productivité des équipes.

Comment construire une expérience collaborateur ?

L’analyse stratégique – Le questionnement

Ce projet commun qu’est l’Expérience Collaborateur va également s’articuler autour d’un questionnement double et complémentaire.

Questions de l’entreprise

Quelle vision ? Quelles valeurs sincères en capacité d’être incarnées et déployées ? Quels objectifs courts-moyens-longs termes ? Quels besoins au regard de ces objectifs ? Quelles ressources ? Quelles compétences internes à mobiliser, fidéliser, consolider et/ou faire grandir ? Quelles nouvelles compétences à attirer ? Comment faire pour les mobiliser, les fidéliser,

les consolider et/ou faire grandir ? Comment faire pour les attirer ?

Questions du collaborateur

Est-ce que je me reconnais dans les valeurs de l’entreprise ? Quelle direction / Quel projet pour moi ? Quel est mon projet professionnel ? Quels objectifs personnels et professionnels à atteindre ? Quels besoins à nourrir ? Quelles motivations intrinsèques ? En quoi entrer /rester dans cette entreprise vient répondre à mon projet professionnel ? Quelles

compétences m’est-il possible de mobiliser ? En fonction de là où j’en suis et de là où je souhaite aller, quelles nouvelles compétences à acquérir ? Mon projet s’inscrit-il dans celui de l’entreprise ?

Ce questionnement – non exhaustif – est un prérequis à la collaboration et à la recherche d’équilibre. Ce qui va permettre d’établir une feuille de route et coconstruire des parcours internes sur-mesure.

Entre l’Onboarding et l’Offboarding : le Parcours de progression & d’évolution professionnelle

Le sens et l’efficacité de ces 2 démarches – l’onboarding et l’offboarding – vont en réalité reposer sur tous les évènements qui vont venir consolider l’expérience du collaborateur. Il s’agit donc de créer des conditions favorables pour que le collaborateur puisse vivre une expérience positive tout au long de son parcours au sein d’une et même entreprise :

• Considérer chaque collaborateur comme un client interne, un Business Partner à part entière, un ambassadeur
• Pendre en considération son parcours, son investissement, ses compétences, son histoire
• Comprendre son environnement et les enjeux opérationnels sur le terrain
• L’accompagner tout au long de son projet et de son évolution professionnelle
• Créer des parcours de développement des compétences sur-mesure
• Maîtriser la gestion de feedbacks constructifs et réguliers tout au long de l’expérience.

Offboarding – Préparer le départ d’un collaborateur :

A retenir : Le collaborateur qui quitte une entreprise reste un ambassadeur de son entreprise.

L’Expérience collaborateur est bel et bien un parcours et l’histoire d’une personne qui va choisir de s’investir dans son entreprise. Nous l’avons mentionné précédemment, ce choix d’engagement va dépendre directement de sa relation et du parcours cocréé avec son entreprise. De cette relation consolidée va en découler pour le collaborateur l’envie de « donner » naturellement, et s’engager encore et toujours plus dans cette histoire de vie,jusqu’à son départ.

Si toutes les conditions ont été réunies tout au long de son expérience, le collaborateur va alors naturellement pouvoir s’engager dans une autre étape de sa vie professionnelle. Il endossera alors le rôle du formateur, du mentor, du partenaire, de l’ambassadeur et entamera alors la phase ultime de la fin de son expérience collaborateur : la capitalisation et la transmission de son patrimoine de savoirs.

*[Dans cet article, nous nous pencherons essentiellement sur l’expérience collaborateur, une fois entré dans l’entreprise. A noter cependant que l’expérience candidat est un préalable à l’expérience collaborateur. L’expérience globale de l’entreprise débute alors dès le processus de recrutement.]

« Donne-moi le courage de changer les choses que je peux changer, la sérénité d’accepter celles que je ne peux pas changer, et la sagesse de distinguer entre les deux » – Marc Aurèle

« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent » – Albert Einstein

L’Office québécois de la langue française (OQLF) définit l’Empowerment comme le « Processus par lequel une personne, ou un groupe social, acquiert la maîtrise des moyens qui lui permettent de se conscientiser, de renforcer son potentiel et de se transformer dans une perspective de développement, d’amélioration de ses conditions de vie et de son environnement ».

Pour faire simple, et d’ordre général, on pourrait définir l’Empowerment comme la capacité à être acteur de son parcours de vie personnelle et / ou professionnelle.

L’Empowerment : du processus à la posture

Chacun d’entre nous va accueillir un évènement extérieur selon plusieurs paramètres : son vécu, ses filtres, ses croyances, ses héritages transgénérationnels, ses peurs, etc. De cette réalité filtrée vont en découler des émotions qui vont ensuite agir sur nos pensées, puis nos actions, puis nos comportements et nos habitudes.

L’Empowerment est un processus d’acquisition, de développement et / ou de consolidation de son « pouvoir personnel ». Il s’agit de faire grandir sa capacité à se responsabiliser, à se rendre autonome et libre d’agir sur des situations et évènements extérieurs, qu’il ne nous est pas toujours possible de contrôler. En somme : choisir de ne pas ou ne plus les subir.

Le choix se porte alors sur le regard que l’on dirige sur eux et la manière que l’on décide d’agir à l’issue de ces évènements. On parle alors « d’agentivité » ou de « sentiment d’efficacité personnelle* » qui est la posture du « pouvoir d’agir » et qui vient souvent accompagner chaque individu dans son processus d’Empowerment. Ce pouvoir d’agir est un concept très puissant lorsqu’il est développé au sein des entreprises.

L’Empowerment au sein des entreprises

L’Empowerment s’inscrit directement au cœur de l’Expérience Collaborateur. Il est le principal résultat, levier et fil conducteur de ce projet commun co-construit avec l’entreprise.

Si toutes les conditions favorables sont réunies, l’Empowerment passe d’un processus de développement à une véritable posture ancrée pour chacun des collaborateurs. Une posture qui va alors permettre de :

– Faire grandir sa motivation intrinsèque nécessaire à l’engagement

– Alimenter son estime et sa confiance en soi

– Oser expérimenter et développer sa créativité

– S’impliquer plus concrètement

– Développer sa capacité à s’adapter, expérimenter et réajuster

– Faire grandir les équipes collectivement et chacun des collaborateurs individuellement

– Développer considérablement et durablement l’efficacité, la confiance et les performances individuelles et collectives.

L’Empowerment : Mode d’emploi

Comme toutes les nouvelles pratiques et « innovations » managériales, si l’Empowerment s’auto-proclame dans l’entreprise comme une simple tendance pour redorer la marque employeur uniquement et sans un réel travail de fond, il n’aura alors aucun sens.

Qui dit « transformation » dit « introspection et travail en profondeur ». Quelle que soit l’évolution des comportements recherchée, si aucun véritable processus de développement n’est co-construit, cette transformation sera soit efficace sur un temps très court, soit totalement inefficace. En réalité, elle peut même n’avoir jamais lieu.

Alors comment développer l’Empowerment de manière pérenne au sein des entreprises ?

– Accompagner les dirigeants et managers vers une posture de leaders, révélateurs de potentiels, porteurs de sens et de systèmes autonomes

– Adopter une approche systémique et construire une vision partagée : où en sommes-nous ? Que souhaitons-nous construire ensemble ? Pour aller où ?

– Comprendre et faire comprendre les enjeux de cette transformation : qu’est-ce que cela apporte à l’entreprise ? Qu’est-ce que cela apporte à chacun des collaborateurs ?

– Identifier les compétences collectives et individuelles des équipes, et leur complémentarité

– Savoir les mobiliser individuellement et collectivement, les faire grandir

– Se faire confiance : à soi-même et aux autres

– Accompagner et donner les moyens, les ressources, les outils

– Échanger sur les expériences et les consolider.

Enfin, s’il est bien question de « pouvoir », il s’agit, non pas de prendre ce pouvoir sur quoi ou qui que ce soit, mais bel et bien de prendre le pouvoir sur soi-même et ses actions. L’Empowerment permet d’agir sur soi et avec les autres vers une même direction qui demande un travail en constante évolution : le juste équilibre.

Il permet enfin à chacun de trouver sa juste place, non plus en bas d’une organisation pyramidale mais bien au cœur d’un cercle vertueux.

Au-delà de tendances pour cette année 2022, on parlera davantage d’un changement de paradigme dans le monde de la formation, déjà initié depuis quelques années. Dans une société de plus en plus rapide et connectée, avec des outils technologiques de plus en plus efficients et performants en accéléré : et s’il était temps de prendre son temps ?

Le NeuroLearning ou lorsque l’apprenant est au centre de son processus d’apprentissage

Dans le cadre des perpétuelles mutations du monde de l’entreprise, la formation représente un vecteur d’employabilité. En ce sens, la formation permet aussi aux organisations de développer leur compétitivité et leur potentiel d’innovation, portés par leur capital humain. Alors pourquoi, aujourd’hui encore, la gestion et le développement des compétences ne semblent pas encore être la priorité ? Comment certains dispositifs de formation peuvent manquer d’efficacité ?  Ou encore, comment favoriser l’engagement des apprenants ?

Les neurosciences établissent un lien entre psychologie cognitive et pédagogie. Ainsi, elles reposent leurs recherches sur une corrélation et une connexion nécessaire entre mémorisation et réutilisation applicable aux vécus des apprenants. La surcharge d’informations et les atteintes d’objectifs chronométrées ne sont plus d’actualité. L’heure est à l’ancrage véritable des apprentissages.

Le psychologue cognitiviste et neuroscientifique français Stanislas Dehaene identifie 4 piliers de l’apprentissage : l’attention, l’engagement actif, le retour d’information et la consolidation.

Dans l’ouvrage NeuroLearning – Les neurosciences au service de la formation(1), on notera 4 piliers essentiels à l’engagement et l’ancrage des apprentissages de l’apprenant : l’attention, la mémorisation, les émotions et la motivation.

L’attention et la mémorisation

Il demeure pour les entreprises et pour leurs collaborateurs, un vrai besoin de formations plus adaptées aux situations opérationnelles du travail. Des formations qui demandent à être séquencées, agencées et ajustées au juste besoin.  Ce qui peut paraître paradoxal dans des organisations de plus en plus rythmées par le culte de l’urgence, c’est que pour que ces formations soient réellement efficaces sur le long terme, elles doivent impliquer principalement plus de temps : le temps d’apprendre et tout simplement le temps de comprendre.

Un des principaux leviers réside dans l’ingénierie et la conception qui consiste à penser et co-construire le parcours de l’apprenant dans sa globalité, en y intégrant de la multimodalité.

L’être humain possède en réalité une capacité à mémoriser incroyable mais sur des temps de concentration très courts.

Attention donc au piège de l’exhaustivité et la « sur-générosité » des contenus lors de la transmission. Il est en effet possible de passer très rapidement d’une démarche de transmission de connaissances à de l’infobésité.

En pratique, cela revient à :

• Cadrer son objectif de formation et les objectifs intermédiaires pédagogiques qui en découlent
• Bien cibler l’essentiel de vos messages clés, les séquencer au regard de ces objectifs pédagogiques, les découper en favorisant la granularisation selon la densité et la durée de votre formation ou de votre parcours / dispositif
• Varier et alterner les modes d’apprentissages
• Faire des pauses fréquentes pour ne pas forcer l’attention et donner le temps à l’apprenant « d’imprimer » littéralement les nouvelles connaissances et donc de les mémoriser.

On pourra alors aussi parler d’environnements d’apprentissage où il est question de mises en situation, pour faire et défaire, essayer, commettre des erreurs, recommencer, consolider, s’approprier pour en définitive : apprendre.

Cette transposition peut aussi s’opérer à travers des plans d’action définis et mis en œuvre par les managers où la collaboration et l’implication des équipes seront encouragées et valorisées.

Pour qu’il y ait mémorisation et véritable montée en compétences, les connaissances transmises en formation doivent être appliquées et les compétences mobilisées et évaluées en situation de travail.

Tout ceci permettant une montée en compétences des plus opérationnelles.

Les réseaux internes d’entreprises quant à eux – qu’ils soient physiques ou digitaux – permettent l’échange de connaissances mais aussi une véritable capitalisation sur les projets. Ils constituent indéniablement de réelles communautés collaboratives de savoirs.

Encore faut-il savoir lui donner les clés pour apprendre à apprendre.

Apprendre ce n’est pas seulement absorber de nouvelles connaissances et du contenu, aussi généreux soient-ils. C’est aussi et surtout déconstruire des anciens schémas et comportements pour en construire de nouveaux.

L’émotion est un réel élément déclencheur pour motiver, pour impacter et donc mieux mémoriser. Il s’agit ici, non pas de manipuler, mais bien de suggérer avec bienveillance, d’orienter et d’accompagner l’apprenant dans son parcours en y intégrant des éléments qui font sens pour lui, dans son quotidien, qui font appel à ses souvenirs, à ses expériences, à son vécu, à son histoire.

Le programme