Lorsque performance rime avec (bonne) gestion des connaissances et des compétences, l’heure n’est plus aux formations dites « sur étagère » ou aux solutions catalogue exclusivement.

Il est temps de penser et coconstruire des parcours de développement des compétences sur-mesure, conçus et animés spécifiquement pour et par l’entreprise. Des parcours qui viennent répondre de plus en plus à la fois aux besoins opérationnels des managers et de leurs collaborateurs, et à la stratégie de pérennisation et de développement de l’entreprise.

Passage d’une démarche de gestion des compétences et des formations à une démarche de Learning & Development où il est question de développer à la fois les organisations et les personnes [Organisational & People Development].

Dans cet article, je vous partage les étapes clés pour des parcours de développement des compétences « made in » l’entreprise – quelle que soit la modalité (présentiel, distanciel, en situation de travail [On-the-Job training], multimodal [Blended learning]) :

1. Définir les besoins
2. Formuler et cadrer les objectifs de formation et pédagogiques du parcours
3. Séquencer le parcours par objectifs intermédiaires pédagogiques et coconstruire les messages clés avec les experts métier.
4. Penser l’évaluation tout au long du processus d’ingénierie et de conception : évaluer les enseignements et les acquis.
5. Animer des communautés de formateurs et d’apprenants

Les avantages d’une stratégie d’université d’entreprise interne sont multiples [une liste loin d’être exhaustive] :

• Asseoir et valoriser les compétences et expertises de l’entreprise, auprès des clients internes et externes,
• Capitaliser et valoriser sa communauté de collaborateurs apprenants internes, le Capital Humain de l’entreprise : parcours, compétences, retours d’expérience, bonnes pratiques
• Encourager l’innovation en consolidant une organisation apprenante, porteuse de nouvelles solutions
• Faire monter en compétences plus efficacement tout un réseau interne de collaborateurs et de formateurs
• Attirer de nouveaux talents
• Fidéliser les collaborateurs et les rendre ambassadeurs.

La stratégie d’université d’entreprise s’inscrit indéniablement dans une démarche concrète et opérationnelle qui vient favoriser la performance au sein des entreprises.

C’est cette même stratégie qui viendra aussi reconnaître et valoriser les connaissances et compétences des forces vives de l’entreprise, et – par extension – permettra de consolider le sens, l’engagement et la confiance.

Que ce soit dans le cadre d’une formation ou d’un parcours de développement de compétences, l’évaluation vient consolider la démarche d’apprentissage*.

Quels que soient ses modalités et ses formats, l’objectif premier de l’évaluation en formation est d’évaluer les acquis, ce qui a été retenu des messages clés transmis.

L’évaluation de la formation : Qu’est-ce qui est évalué ? 

Qui dit « dispositif de formation / parcours de développement des compétences », dit « évaluation ». Qui dit « évaluation », dit « définition d’objectifs évaluables » au préalable.

Tout d’abord, il est important de bien distinguer plusieurs types / catégories d’objectifs :

• Les objectifs stratégiques : Comment répondre aux besoins / servir encore mieux mes clients ? Quel élément différenciant ? Quelle valeur ajoutée ?
• Les objectifs opérationnels : Comment améliorer la productivité/ la performance de mon service/ de mes équipes ? Qu’est-ce que je veux voir améliorer à moyen-long terme dans mes équipes ?
• Les objectifs de formation et objectifs intermédiaires / pédagogiques.

Ce sont sur ces derniers que l’on se basera pour évaluer les acquis de la formation. Ce qui permettra de consolider les apprentissages et la construction progressive de la compétence.

Dimension pratique : Pourquoi et comment évaluer ?

Les 4 niveaux d’évaluation selon le modèle Kirkpatrick.

Niveau 1 : Évaluation de la satisfaction ou des réactions

Il s’agit d’évaluer la satisfaction des apprenants par rapport à la formation en général et ses différents aspects techniques, logistiques et pédagogiques. En soi, cette évaluation reste intéressante mais insuffisante pour réellement mesurer la progression de l’apprenant dans sa montée en compétences. Il s’agit d’une évaluation de premier niveau qui permet de collecter des informations qui viendront améliorer le dispositif dans sa dimension très globale. Un questionnaire de satisfaction peut être transmis aux participants pour une évaluation dite « à chaud » : La formation a-t-elle répondu à vos attentes ? La relation a-t-elle été bonne avec le formateur ? L’accueil et l’organisation ont-ils été satisfaisants ?

Niveau 2 : Évaluation des acquis ou des apprentissages

Il s’agit d’évaluer très concrètement ce qui a été retenu par les apprenants en termes de messages clés, au regard des objectifs de formation et pédagogiques intermédiaires définis en premier lieu. Il s’agit d’un niveau minimum pour venir ancrer les enseignements pendant ou à la fin de la formation :

• A l’issue de la formation / du parcours (de 1 à 5 jours, d’une semaine, d’un mois…), qu’est-ce que les apprenants sont-ils capables de faire / retenir ?
• Pour arriver à cet objectif de fin de formation, quels sont les objectifs pédagogiques / paliers intermédiaires / étapes de progression pédagogique ?
• Pour chacun des objectifs de formation et pédagogiques : qu’est-ce que je viens évaluer et comment je l’évalue ?

  Au même titre qu’une modalité pédagogique, et au-delà d’un simple test de connaissances, il s’agit vraiment d’intégrer l’évaluation dès les phases d’ingénierie pédagogique et de conception du dispositif. Le choix de la modalité et du format dépend directement de l’objectif que l’on vient évaluer. Ce choix doit tout simplement faire sens par rapport au dispositif complet et dans sa globalité.

Le Questionnaire à Choix Multiples – QCM – peut tout à fait convenir en complément et synthèse pour une évaluation en fin de formation. On parle alors d’évaluation sommative qui vient questionner et consolider l’ensemble des acquis.

Il est également possible d’expérimenter, tester et évaluer tout au long de la formation. On parle alors d’évaluation formative.

Plus le cas d’évaluation se rapproche d’un cas concret et pratique – que l’apprenant sera amené à rencontrer dans son quotidien – plus il fera sens, et plus les acquis seront consolidés et ancrés. Cela peut être des travaux de groupes, des études de cas, des mises en situation ou encore des cas « fil rouge », avec des temps de restitution.

• A retenir :
• Le niveau de connaissances évalué doit être identique au niveau de connaissance transmis. Ceci est cadré par les objectifs de départ.

Niveau 3 : Évaluation des transferts en situation de travail.

Ce niveau d’évaluation permet de mobiliser les connaissances et de les consolider au fur et à mesure sur le terrain, afin de coconstruire la compétence.

Encore trop peu exploité, il s’agit ici d’évaluer à court-moyen terme comment les connaissances acquises en formation sont mobilisées et réinvesties en situation de travail.

Pour ce niveau d’évaluation, il est indispensable que le collaborateur / l’apprenant soit mis en situation et accompagné par son manager et/ou tuteur. C’est là que l’acquisition et la réelle montée en compétences peuvent avoir lieu et que les objectifs opérationnels prennent tout leur sens. La formation suivie n’aura finalement alors aucune valeur et/ou réelle efficacité si aucune mobilisation des acquis en situation réelle de travail n’est mise en œuvre.

En termes de modalité pour ce niveau d’évaluation, le tutorat vient en totale complémentarité et réelle continuité du dispositif de formation. Les objectifs opérationnels sont alors coconstruits et évalués sous forme de grille d’évaluation, où il conviendra d’indiquer la situation de travail, la mission ou tâche à réaliser, la ou les compétence(s) à mobiliser et donc à évaluer. Tout ceci alimenté de sessions de debrief entre collaborateur, manager et tuteur.

Niveau 4 : Évaluation des résultats et retours sur investissements

Plus complexe à mettre en œuvre, il s’agit d’évaluer, à plus long terme, le retour sur investissement de la formation. Cette évaluation de niveau 4 repose sur des indicateurs – quantitatifs et/ou qualitatifs – coconstruits sur la base des objectifs stratégiques mentionnés plus haut et analysés dans le temps, tels que : une baisse de taux d’absentéisme, un meilleur temps de productivité, une collaboration consolidée entre les équipes, l’augmentation du chiffre d’affaires.

Chacun des niveaux d’évaluation est alimenté par les niveaux précédents.

Si les niveaux d’évaluation 2et 3 – qui portent sur la progression réelle et concrète de la montée en compétences et son accompagnement – n’ont pas été pensés, conçus et mis en place initialement, alors le niveau 4 ne peut exister.

L’évaluation peut en effet renvoyer à une connotation de jugement et à d’autres caractéristiques / paramètres qui ne sont pas toujours pris en compte, mais qui sont néanmoins indispensables à considérer.

En tant qu’apprenant, ma relation avec la formation dite « continue », « professionnelle », va dépendre de mon expérience passée avec l’apprentissage dans son approche globale : « Quelle expérience avec l’éducation en générale et/ou avec ma formation initiale ai-je pu avoir au préalable ? », « Quelles potentielles difficultés rencontrées ? », « Dans quelle case ou avec quelle étiquette me suis-je ou ai-je été intégré.e? », «  Quel.le « bon.ne » ou « mauvais.e » élève ai-je été ? »

La notion d’évaluation peut être tout simplement associée à de mauvais souvenirs : le jugement (de sa valeur ?), un ou des épisodes d’humiliation en classe à l’annonce de sa mauvaise note en maths, en français…

Des évènements qui peuvent sembler anodins, mais qui, parfois, demandent tout une déconstruction et une reconstruction de sa relation à l’évaluation, à la formation, à l’éducation…

Peut-être que l’apprenant adulte, dans sa vie passée d’écolier, n’a pas pu bénéficier d’un accompagnement et de modalités d’apprentissage qui lui étaient adaptés à ce moment-là. Peut-être ne s’est-il.elle pas senti.e à sa juste place. Peut-être ne s’est-il.elle pas senti.e capable.

Aussi important que la transmission, l’évaluation demande alors un travail d’accompagnement de l’apprenant. Le processus d’évaluation est intégré à part entière dans le dispositif de montée en compétences. Il est coconstruit, expliqué, clarifié afin d’être compris et assimilé par l’apprenant qui est / devient totalement acteur de son parcours.

C’est alors que celui-ci peut s’impliquer, questionner, identifier lui-même clairement les potentiels écarts avec son manager et/ou tuteur. Il expérimente, ne craint pas / plus les erreurs, recommence, ajuste et réajuste pour se sentir capable.

• A retenir :
• L’apprenant apprend lorsqu’il questionne, expérimente, s’interroge, échange avec ses pairs, commet des erreurs, essaie, assimile, répète, ancre et construit petit à petit sa compétence.

L’évaluation est alors aussi un véritable espace de « feedback » – littéralement « ce qui nourrit en retour ». C’est un espace d’échanges constructifs où l’apprenant accepte de recevoir et de donner, où il se sent accueilli sans jugement et en confiance, synonymes de motivation et de plein engagement dans son processus de progression.

Au-delà de tendances pour cette année 2022, on parlera davantage d’un changement de paradigme dans le monde de la formation, déjà initié depuis quelques années. Dans une société de plus en plus rapide et connectée, avec des outils technologiques de plus en plus efficients et performants en accéléré : et s’il était temps de prendre son temps ?

Le NeuroLearning ou lorsque l’apprenant est au centre de son processus d’apprentissage

Dans le cadre des perpétuelles mutations du monde de l’entreprise, la formation représente un vecteur d’employabilité. En ce sens, la formation permet aussi aux organisations de développer leur compétitivité et leur potentiel d’innovation, portés par leur capital humain. Alors pourquoi, aujourd’hui encore, la gestion et le développement des compétences ne semblent pas encore être la priorité ? Comment certains dispositifs de formation peuvent manquer d’efficacité ?  Ou encore, comment favoriser l’engagement des apprenants ?

Les neurosciences établissent un lien entre psychologie cognitive et pédagogie. Ainsi, elles reposent leurs recherches sur une corrélation et une connexion nécessaire entre mémorisation et réutilisation applicable aux vécus des apprenants. La surcharge d’informations et les atteintes d’objectifs chronométrées ne sont plus d’actualité. L’heure est à l’ancrage véritable des apprentissages.

Le psychologue cognitiviste et neuroscientifique français Stanislas Dehaene identifie 4 piliers de l’apprentissage : l’attention, l’engagement actif, le retour d’information et la consolidation.

Dans l’ouvrage NeuroLearning – Les neurosciences au service de la formation(1), on notera 4 piliers essentiels à l’engagement et l’ancrage des apprentissages de l’apprenant : l’attention, la mémorisation, les émotions et la motivation.

L’attention et la mémorisation

Il demeure pour les entreprises et pour leurs collaborateurs, un vrai besoin de formations plus adaptées aux situations opérationnelles du travail. Des formations qui demandent à être séquencées, agencées et ajustées au juste besoin.  Ce qui peut paraître paradoxal dans des organisations de plus en plus rythmées par le culte de l’urgence, c’est que pour que ces formations soient réellement efficaces sur le long terme, elles doivent impliquer principalement plus de temps : le temps d’apprendre et tout simplement le temps de comprendre.

Un des principaux leviers réside dans l’ingénierie et la conception qui consiste à penser et co-construire le parcours de l’apprenant dans sa globalité, en y intégrant de la multimodalité.

L’être humain possède en réalité une capacité à mémoriser incroyable mais sur des temps de concentration très courts.

Attention donc au piège de l’exhaustivité et la « sur-générosité » des contenus lors de la transmission. Il est en effet possible de passer très rapidement d’une démarche de transmission de connaissances à de l’infobésité.

En pratique, cela revient à :

• Cadrer son objectif de formation et les objectifs intermédiaires pédagogiques qui en découlent
• Bien cibler l’essentiel de vos messages clés, les séquencer au regard de ces objectifs pédagogiques, les découper en favorisant la granularisation selon la densité et la durée de votre formation ou de votre parcours / dispositif
• Varier et alterner les modes d’apprentissages
• Faire des pauses fréquentes pour ne pas forcer l’attention et donner le temps à l’apprenant « d’imprimer » littéralement les nouvelles connaissances et donc de les mémoriser.

On pourra alors aussi parler d’environnements d’apprentissage où il est question de mises en situation, pour faire et défaire, essayer, commettre des erreurs, recommencer, consolider, s’approprier pour en définitive : apprendre.

Cette transposition peut aussi s’opérer à travers des plans d’action définis et mis en œuvre par les managers où la collaboration et l’implication des équipes seront encouragées et valorisées.

Pour qu’il y ait mémorisation et véritable montée en compétences, les connaissances transmises en formation doivent être appliquées et les compétences mobilisées et évaluées en situation de travail.

Tout ceci permettant une montée en compétences des plus opérationnelles.

Les réseaux internes d’entreprises quant à eux – qu’ils soient physiques ou digitaux – permettent l’échange de connaissances mais aussi une véritable capitalisation sur les projets. Ils constituent indéniablement de réelles communautés collaboratives de savoirs.

Encore faut-il savoir lui donner les clés pour apprendre à apprendre.

Apprendre ce n’est pas seulement absorber de nouvelles connaissances et du contenu, aussi généreux soient-ils. C’est aussi et surtout déconstruire des anciens schémas et comportements pour en construire de nouveaux.

L’émotion est un réel élément déclencheur pour motiver, pour impacter et donc mieux mémoriser. Il s’agit ici, non pas de manipuler, mais bien de suggérer avec bienveillance, d’orienter et d’accompagner l’apprenant dans son parcours en y intégrant des éléments qui font sens pour lui, dans son quotidien, qui font appel à ses souvenirs, à ses expériences, à son vécu, à son histoire.